Conversas Transformadoras (Liderança)

Reunião Semestral de Avaliação de Desempenho marcada, muita expectativa no ar, eu cheio de esperança por uma boa avaliação, já que havia batido todas as minhas metas e apresentado ótimos resultados no período. E o grande dia chegou!

Na hora marcada meu chefe e eu iniciamos a reunião com uma conversa informal, seguida por elogios ao meu trabalho, aos resultados alcançados e ao meu desempenho, e que aos poucos foram sendo acrescidos de alguns “MAS”:

– Você tem se mostrado um profissional muito dedicado, MAS percebo que em dias de “fechamento” você sai no horário por causa da faculdade. Eu acho que você poderia ficar até um pouco mais tarde pra não sobrecarregar seus colegas.

– Seus resultados foram bons, MAS creio que você poderia ter sido mais proativo na busca de coisas novas pra fazer, ou mesmo em buscar maneiras diferentes de fazer o seu trabalho. Vi pouca inovação no seu trabalho.

– Eu até gostaria de avalia-lo como “excede as expectativas”, MAS como tenho que respeitar uma curva forçada estabelecida pelo RH, onde posso classificar apenas 20% dos funcionários nessa categoria, e levando em consideração os comentários e considerações feitos no comitê de calibragem, sua avaliação neste semestre será “atende as expectativas”. Espero que compreenda, e se esforce para melhorar no próximo semestre.

Eu apenas comentei:

– Por que você não me falou sobre essas questões de horário, proatividade e inovação antes da avaliação semestral? Se eu já soubesse disso, poderia ter começado a trabalhar pra melhorar esses pontos.

– Estou falando agora.

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Infelizmente, esse tipo de conversa acontece com frequência maior do que gostaríamos e imaginamos. Líderes que substituem o papel de desenvolvedores de pessoas por avaliadores de desempenho. Apoiados por modelos e processos corporativos, como os comitês de calibragem, avaliações semestrais, curvas forçadas e nine-box, que acabam colaborando para um cenário de transparência e imparcialidade questionáveis, onde a avaliação sobrepõe o desenvolvimento; e as pessoas, que supostamente deveriam ser os protagonistas, acabam atuando como coadjuvantes de um processo obscuro, desmotivador, que rotula as pessoas, e muitas vezes injusto. E que, adicionalmente, segundo a Neurociência, gera nas pessoas a sensação de ameaça, levando-as a lutar, fugir ou congelar. E nem é preciso dizer que neste estado, as pessoas entregam muito menos do que poderiam, já que grande parte de sua energia estará sendo utilizada na autopreservação.

E esta mesma conclusão foi um dos principais motivos que levou grandes organizações como Accenture, Deloitte, GE, GAP, Microsoft e Klabin a anunciar o abandono das avaliações de desempenho periódicas, sustentando a decisão com a conclusão de que nenhum profissional deseja e precisa esperar até o momento da avaliação para saber sobre seu desempenho.

A GE, multinacional americana, que sempre defendeu o modelo nine-box, trocou a ideia de rotular os funcionários em quadrantes por um processo de cocriação, que envolve seus mais de 150.000 trabalhadores no mundo. “Nós visamos o futuro. Buscamos desenvolvimento profissional e queremos abrir diálogo sobre a carreira de nossos colaboradores”, diz Ana Manhaes, líder de desenvolvimento de talentos da GE para América Latina. Agora o feedback é dado à medida que as atividades e os fatos acontecem.

A Klabin, fabricante de papéis e celulose, foi uma das primeiras empresas a adotar esse modelo no Brasil. “A ideia é puxar do funcionário o que ele tem de melhor, para que isso se reverta em resultado para a organização. A palavra de ordem passa a ser o desenvolvimento, e não mais o desempenho… O que temos agora é um diálogo com mais qualidade e que faça sentido para todos”, afirma Sergio Piza, responsável por gente e gestão da Klabin.

O fato é que o mundo tem mudado rapidamente, e os velhos modelos e processos precisam ser repensados, contudo, independentemente daqueles que você decidir adotar em sua liderança, não se esqueça que nada funciona melhor do que uma boa conversa sincera, respeitosa, bem intencionada e transformadora, não apenas com foco no desempenho das pessoas, mas principalmente com o objetivo de desenvolvê-las. Quando essas conversas acontecem, além de aumentar o senso de justiça e reforçar a relação de confiança entre líder e liderado, as pessoas sentem-se muito mais motivadas a crescer e contribuir e, consequentemente, melhoram o seu desempenho e entregam resultados extraordinários.

Portanto, desenvolva antes de avaliar, e converse para transformar.

Um Grande Abraço,

Marco Fabossi

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.Marco Fabossi

Marco Fabossi é Sócio-Diretor da Crescimentum, a mais completa empresa de formação de líderes do Brasil.

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